Nederlandse Waterschapsbank

Binnen vijf jaar van een eindloonregeling, via een verzekerde middelloonregeling naar een beschikbare premieregeling. Dat lijkt een stevige versobering van het pensioen voor de medewerkers van de Nederlandse Waterschapsbank (NWB). Toch hebben zij nu een regeling die zelfs bij een pessimistisch scenario vrijwel gelijkwaardig is aan wat zij hadden in de middelloonregeling. Als de beleggingsrendementen zich ontwikkelen volgens een normaal scenario, komt er voor alle medewerkers een mooie plus uit.

Peter Bax is hoofd backoffice van de NWB. Die is in 1954 opgericht na de watersnoodramp van 1953 door de Nederlandse waterschappen. “Toen waren er bijna 2.500 waterschappen die ieder een riviertje of een sloot beheerden”, zegt Peter. “Nu zijn er nog 17. Dat zijn grote, professionele organisaties. De NWB heeft destijds de Deltawerken gefinancierd. Nu is onze kerntaak het verstrekken van leningen aan de Nederlandse publieke sector. Niet alleen voor waterwerken, maar ook voor de woningbouw en de zorg.”

Duurzaamheid

De waterschappen zijn nog steeds de belangrijkste aandeelhouders van de NWB en de Nederlandse staat heeft een aandeel van 17%. De meeste leningen zijn met een garantie van de overheid of een waarborgfonds. Slechts een klein deel van de portefeuille is zonder garantie. “Daardoor kunnen wij tegen heel gunstige tarieven geld lenen op de internationale kapitaalmarkt en het ook weer tegen aantrekkelijke voorwaarden uitlenen. We concentreren ons op duurzaamheid met bijvoorbeeld waterobligaties.”

De NWB is een relatief kleine organisatie met circa 75 medewerkers, maar met een indrukwekkend balanstotaal van € 100 miljard. Omgerekend per medewerker dus meer dan € 1 miljard.

“Er was maatschappelijke druk om de regeling te veranderen”

Maatschappelijke druk

Peter werkt inmiddels 25 jaar bij de NWB. “Toen ik er begon, dacht ik dat het voor een jaar of drie zou zijn, maar als het werk steeds nieuwe uitdagingen biedt, blijft het interessant. En we hebben hier een fijne sfeer en leuke collega’s. Dat is veel waard.”

Peter is intensief betrokken geweest bij de veranderingen in de pensioenregeling van de NWB. “Vijf jaar geleden hadden we nog een eindloonregeling. Die is toen eerst omgezet in een verzekerde middelloonregeling. Dat gaf binnen de bank veel discussie. Financieel was er eigenlijk geen noodzaak om over te gaan, want de bank behaalt elk jaar een goede winst. Maar onze directie en commissarissen keken om zich heen en zagen dat overal binnen de bankensector regelingen werden versoberd. Ook hadden de banken niet zo’n goede reputatie bij het publiek, dus er was sprake van een behoorlijke maatschappelijke druk.”

OR vanaf begin bij traject betrokken

Bij die overgang van een eindloonregeling naar een middelloonregeling bij een verzekeraar was Peter niet betrokken. Er was toen nog geen OR maar een personeelsvertegenwoordiging. Peter was toen sterk tegen die overgang. Kort daarna werd een OR opgericht en werd Peter voorzitter. Nu is hij geen OR-voorzitter meer maar OR-lid. De OR schoof hem naar voren in het overgangstraject naar een individuele beschikbare premieregeling. “Ik ben lid van het managementteam en heb daarom nagedacht of ik die rol namens de OR wel kon vervullen. Maar er is met de OR en de directie goed over gesproken. De directie wilde vanaf het begin de OR bij het traject betrekken en niet eerst zelf op zoek gaan naar een oplossing en daar vervolgens instemming voor vragen.”

Peter Bax: “De risico’s verschuiven naar de deelnemers. Daar wilden we goed voor gecompenseerd worden.”

Goede compensatie voor verschuiven van risico’s

De bank had AON als adviseur en Montae & Partners was de adviseur van de OR. Peter vertelt dat alle partijen in het traject constructief hebben samengewerkt. “De directie wilde vanwege de grote kostenstijging van de middelloonregeling graag naar een beschikbare premieregeling. De OR zag geen noodzaak tot verandering, maar was bereid om met een open blik naar de mogelijkheden te kijken. We wilden graag weten wat een beschikbare premieregeling inhoudt en wat de positieve en de negatieve aspecten zijn. Het is een feit dat de risico’s in zo’n regeling verschuiven naar de deelnemers. Daar wilden we goed voor gecompenseerd worden en dat is gebeurd.  Ons uitgangspunt was dat het een regeling moest worden die ook bij een pessimistisch scenario nog bijna gelijkwaardig was aan onze oude regeling. We hebben een 2%-staffel laten doorrekenen. Dankzij de compensatie komt er in een pessimistisch scenario een pensioenresultaat uit dat zich goed kan meten met de oude pensioenregeling.” Dat betekent dat wanneer er sprake is van een normale of zelfs positieve ontwikkeling, er een behoorlijk opwaarts potentieel is voor onze deelnemers.”

Ook gemis aan indexatie gecompenseerd

De al opgebouwde aanspraken bleven achter bij de verzekeraar. Die worden niet meer geïndexeerd. Peter vertelt dat de deelnemers ook daarvoor zijn gecompenseerd. “We hebben bij de verzekeraar opgevraagd wat de indexatie zou gaan kosten. Omdat de rente op dat moment heel laag was, kwam daar een fors bedrag uit. Dat krijgen onze deelnemers als compensatie, waarbij ze kunnen kiezen of ze het als loon uitbetaald willen hebben of het in hun pensioen willen investeren.”

Snelle goedkeuring

De communicatie met de medewerkers is eigenlijk pas goed opgestart toen de plannen voor de nieuwe regeling concreet werden. “AON heeft als adviseur van de bank voorlichtingsbijeenkomsten georganiseerd waarbij de medewerkers te horen kregen waar we mee bezig waren, welke regeling we hadden en waar we naartoe gingen met de voor- en nadelen. In een later stadium hebben we als OR nog aparte bijeenkomsten belegd omdat we het belangrijk vonden aan de medewerkers duidelijk te maken waarom wij achter de plannen stonden. De goedkeuring is snel gegaan. Sneller dan ik had verwacht omdat er vijf jaar geleden veel ophef was over de verandering van eind- naar middelloon. Het heeft zeker geholpen dat de OR er positief in stond. Inmiddels heeft de nieuwe aanbieder BeFrank voorlichting gegeven aan de medewerkers over de nieuwe regeling en de keuzes die ze daarin kunnen maken.”

“Kijkend naar het totaalplaatje, hebben we het goed gedaan”

Goed eindresultaat

Peter denkt dat er een goed resultaat is behaald. “Het is net als met een auto kopen. Als je de showroom verlaat, weet je nog niet of je een goede deal hebt gesloten of dat je er nog meer uit had kunnen halen.  Maar als ik kijk naar het totaalplaatje, dan denk ik dat we het goed hebben gedaan. Het was fijn dat de directie zich constructief opstelde en de compensatie voor het gemis aan indexatie is op een heel gunstig moment afgesproken.”

De samenwerking tussen alle partijen en de betrokken adviseurs AON en Montae & Partners is goed verlopen. Iedereen was bereid om naar argumenten te luisteren en samen te zoeken naar een goede oplossing.

Goed ingeleefd in organisatie

Peter is tevreden over hoe Pascal Wegman de OR heeft geadviseerd. “Pascal is heel nuchter en kan de dingen helder uitleggen. In het begin hadden wij als OR zoals gezegd aanvankelijk weinig zin om iets te veranderen. Pascal heeft ons echt overtuigd om eerst eens te kijken waar de directie mee kwam. Hij heeft zich goed ingeleefd in onze organisatie en onze opstelling. De samenwerking verliep zoals wij vanaf het eerste moment verwachten: open, direct, flexibel en volgens afspraak.”

Meer klantervaringen lezen