Succesvolle co-creatie tussen werkgever bp en ondernemingsraden leidt tot gedragen pensioenregeling en flexibele arbeidsvoorwaarden

Toen werkgever bp in 2022 het project startte om de gevolgen van de Wet toekomst pensioenen in kaart te brengen, waren de twee ondernemingsraden, het pensioenfonds, vertegenwoordigers van vakbonden, gepensioneerden en gewezen deelnemers al betrokken. Het bleek de start van een langer traject op weg naar flexibele arbeidsvoorwaarden en een nieuwe pensioenregeling. Een bewuste en zorgvuldige co-creatie tussen werkgever en de ondernemingsraden zorgde voor een succesvolle en gedragen invoering van de nieuwe afspraken. Wij spraken met Peter-Paul van Tilborg, op dat moment Reward Manager Noordwest Europa, Kim van Leeuwen, Voorzitter van de ondernemingsraad van bp-Raffinaderij en Evert van der Horst, Communicatieadviseur Nederland, België en Frankrijk en Vicevoorzitter van de ondernemingsraad bp Nederland. Inge Bakker, senior consultant Medezeggenschap van Montae & Partners begeleidde samen met Bram Borgdorff en Nina Vermeulen het traject als adviseur van beide ondernemingsraden.

Terwijl de werkgroep pensioen in die eerste fase een studie uitvoerde wat de impact zou zijn van de nieuwe Wet toekomst pensioenen, bekeek werkgever bp binnen het Reward-team ook wat de mogelijkheden waren voor flexibeler arbeidsvoorwaarden. Met de input van de werkgroep startte het gesprek tussen werkgever en ondernemingsraden over een nieuwe pensioenregeling en flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden.

Kwaliteit boven snelheid
Peter-Paul: “Voor mij was het uitgangspunt ‘Kwaliteit gaat boven snelheid’. We hebben apart offline overleg met ondernemingsraden en werkgever gevoerd over hoe we dit zouden gaan aanpakken. Als werkgever wilden we niet in de valkuil van de klassieke onderhandelingsstrategie lopen. Dus als de werkgever met een minimum aanbod komt, en de andere partij met een maximum aanbod komt. Daar gaan we over onderhandelen en we komen ergens in het midden uit. Dat communiceren we naar onze achterbannen, en iedereen is ontevreden. Dat wilden we niet.”

Onderling vertrouwen
Samen met de ondernemingsraden besloot bp om het echt anders te doen. Peter-Paul vervolgt: “We hebben het goed met elkaar erover gehad. We zeiden: ‘Wij komen gewoon met het voorstel zoals we denken dat het moet zijn. Dan kunnen we meer op inhoud ingaan en kijken wat werkt en of het klopt. En hebben we overal wel aan gedacht? En begrijpt iedereen waar we het over hebben?’ Dit was mogelijk door het onderlinge vertrouwen en dat we elkaar kennen. We weten wie er aan de andere kant van de tafel zit.”

“Wat belangrijk is, is dat we een coöperatieve samenwerking hadden. De bestuurder bp had bepaalde wensen, de ondernemingsraad had bepaalde behoeften. Zo kom je naar elkaar toe en tot een einddoel ”
– Evert van der Horst

Kim vult aan: “Dat overleg was het startpunt van het proces, van hoe gaan we dit nu doen. Als je zo’n proces van co-creatie met elkaar aangaat dan moet er sowieso vertrouwen zijn. Ik weet met wie ik aan tafel zit. Uit de voorstudie lagen er duidelijke opties en randvoorwaarden. Het was geen kostenbesparing, pensioen is pensioen en flexibele arbeidsvoorwaarden zijn onderdeel van de deal. Zo waren er een aantal uitgangspunten en kaders opgezet waardoor je dan uiteindelijk ook die inhoud in kan gaan om met elkaar de juiste keuzes maken.”

Realisme
In de gesprekken en te maken afwegingen was realisme een belangrijke factor. Peter-Paul: “Als je het met elkaar eens bent over dat de waarde ongeveer hetzelfde blijft, maar dat dat niet wil zeggen dat het ook dezelfde kosten zijn, dan kun je echt een gesprek voeren. We reden bij wijze van spreken een Porsche met alle status, terwijl we nu een heel mooi Chinees model rijden, maar die ook heel goed werkt.” Inge vult hem aan: “We hebben het hier binnen de ondernemingsraden ook over gehad. ‘Waar gaat het om? Moet er door de werkgever minstens hetzelfde worden uitgegeven? Of wil je nog steeds de kwaliteit die misschien wat minder kost maar je hebt dan wel de kwaliteit? Maar het kan zijn dat de werkgever dan wat bespaart aan kosten. Dat is hartstikke mooi, als jij die kwaliteit maar houdt.’” Peter Paul: “Dat zit ‘m meer in de uitvoeringskosten. Maar de waarde voor de deelnemer is misschien uiteindelijk zelfs wel beter geworden.”

“Alle medewerkers kregen individueel advies. Dat is natuurlijk heel mooi. Maar laten we ook eerlijk zijn waarom we dat doen als werkgever: om te voorkomen dat iemand een aantal jaren later zegt: ‘Ik heb het niet begrepen‘”
– Peter-Paul van Tilborg

Coöperatieve samenwerking
Evert: “Wat belangrijk is, is dat we een coöperatieve samenwerking hadden. We hadden een einddoel. De bestuurder bp had bepaalde wensen, de ondernemingsraad had bepaalde behoeften, en zo kom je naar elkaar toe en tot een einddoel. Montae & Partners heeft een belangrijke rol gespeeld door dat als gids te begeleiden, zowel op inhoud als proces.” Inge is het met hem eens: “Het was een heel mooi voorbeeld van een co-creatie. Dat wil niet zeggen dat je elkaar altijd gelijk 100% snapt of het direct met elkaar eens bent. Ik denk dat het verschil is dat je begrijpt waar de ander vandaan komt.”

Afspraken
De nieuwe afspraken kwamen er en op 1 september 2025 maakte bp de overstap naar een nieuwe pensioenregeling. Zwitserleven PPI voert ook de nieuwe pensioenregeling uit. Eén van de afspraken is dat de pensioenpremie tussen de 17,5% en 30% ligt. Wat daartussen ligt, kan een medewerker vrij besteden aan andere arbeidsvoorwaarden dan pensioen. De vakbonden vonden een vaste pensioenpremie van 30% belangrijker dan flexibiliteit. De werkgever kwam hen hierin tegemoet en sprak dit met hen af voor de medewerkers die onder de cao vallen.

Voor de opgebouwde pensioenrechten tot 1 september wordt er gewerkt aan een buy-out vanuit het pensioenfonds in België naar Zwitserleven PPI.

Investeren in communicatie
Voor het buy-out traject, werd aan alle medewerkers individueel toestemming gevraagd. Via nieuwsbrieven, gezamenlijke pensioenbijeenkomsten, individuele pensioengesprekken en teamsessies werden medewerkers meegenomen en hun kennis over de overstap en de nieuwe afspraken bijgespijkerd. Daarmee investeerde werkgever bp flink in de communicatie. Dit droeg bij aan de uiteindelijke succesvolle invoering en het draagvlak voor de nieuwe afspraken. Peter-Paul legt uit: “Ik denk dat het goed is dat we altijd open zijn geweest over alle redenen. Bij veel onderhandelingstrajecten zie je dat alles mooi aangekleed wordt, de mooie aspecten worden mooi uitgelicht en we proberen de rest te vergeten. Ik denk dat we dat in dit traject niet hebben gedaan en dat we gewoon open zijn geweest.” Hij geeft een voorbeeld: “We hebben Iedereen individueel advies gegeven en dat is natuurlijk heel mooi. Maar laten we ook eerlijk zijn waarom we dat doen als werkgever: dat is om te voorkomen dat iemand hier een aantal jaren later zegt: ‘Ik heb het niet begrepen.”

“Als werkgever en als ondernemingsraad heb je een bepaalde volwassenheid nodig om zo’n traject goed te kunnen doen”
– Kim van Leeuwen

Begrijpelijke uitleg
De inspanningen op het gebied van communicatie wierpen hun vruchten af. Evert: “Ik denk dat de achterbancommunicatie goed was. Niet alleen de informatiebijeenkomsten voor groepen medewerkers werden flink gewaardeerd, maar ook de individuele sessies. De opkomst bij de groepssessies was hoog. Bram Borgdorff (senior consultant Montae & Partners, red.) kon hele droge kost heel begrijpelijk uitleggen naar medewerkers. Pensioen is natuurlijk niet echt een sexy onderwerp. Dat hebben jullie (Montae & Partners, red.) wel goed gedaan. Ik heb als OR-lid ook bijna geen vragen van medewerkers gehad over het pensioen.” Kim vult aan: “Voor sommigen was de keuze maken wel spannend, wat is nu het beste om te doen? Maar met dat persoonlijke gesprek werd dat vaak wel duidelijk.” Inge sluit af met: “We hebben meerdere malen gezegd, óók bij de ondernemingsraden, dat bp een prachtige pensioenregeling heeft. De gekozen oplossing is een prima oplossing. Dat mag je als werkgever ook best laten zien, niet iedereen is zich daarvan bewust.”

Mooi resultaat
Hoe kijken de betrokkenen terug op het uiteindelijke resultaat en wat heeft hieraan bijgedragen? Peter-Paul: “Ik denk dat we een heel mooi resultaat hebben neergezet. We zijn er nog niet, we hebben nog een paar hick-ups maar daar zijn we bijna doorheen. Omdat we dit proces zo hebben gedaan hebben mensen nu ook meer begrip.” Evert volgt: “Ik denk dat het goed was dat iedereen, dus binnen de werkgroep, de leden van de ondernemingsraden en de medewerkers, het juiste kennisniveau had om een gedegen beslissing te nemen. Montae & Partners heeft hier een belangrijke rol in gespeeld.” Inge waardeert het vertrouwen dat zij en haar mensen kregen van de ondernemingsraden: “Bram belde wel eens met Peter-Paul. Dat kan als er vertrouwen is, dat wij contact kunnen opnemen met de werkgever voor overleg en er daarna terugkoppeling over geven.” Kim begrijpt dat: “Er kwamen gewoon technische vraagstukken uit die opgelost moeten worden. Jullie zaten hier namens de ondernemingsraden. Wij kunnen er dan wel bij gaan zitten maar dat wordt dan al snel te technisch.” Hij besluit met: “Als werkgever en als ondernemingsraad heb je een bepaalde volwassenheid nodig om zo’n traject goed te kunnen doen. En het helpt natuurlijk dat we al heel lang bekend zijn met elkaar en al vele trajecten met elkaar gedaan hebben.”